以下文章来源于小马宋 ，作者小马宋
导读
在这场年度演讲中，小马宋回到营销的原点，提出"因客户而变、因技术而变、因购买逻辑而变"的三大趋势，同时强调"价值"始终不变。洞察犀利，直击今天品牌焦虑的核心问题。
作者 | 小马宋
来源 | 小马宋
大家好，我是小马宋。
每年的春暖花开的时候，我们都会在杭州召开小马宋的年度案例大会。
一个是给大家汇报我们过去一年的工作成果。还有就是聊一聊这一年，我自己的一些感受和思考。
今年，我们的主题，叫做拥抱变化。
这几年，我们确实很明确感受到了变化，尤其这一周，我们感受更加地深刻。
橡树资本的联合创始人马克斯在最近接受采访时说了一句话：这是我职业生涯中，见过最大的一次环境转变。
其实我也很想说这句话，可惜他比我提前说了，我就只好引用他的说法了。
今天大家在现场，有400多人听了我们前面讲的7个案例：可能会有这样的一个感觉，就是今天的这些营销案例，并没有一套固定的解题思路。
比如，我们在服务 1949 的时候，我们其实想的是让它做什么样的午餐？以及怎么做才能获得优势？
我们在做挪客的时候，去调研，我们更多是去看欧美或日本的市场，它究竟是怎么在城镇化发展起来之后，发展休闲露营的？
我们在服务淘蛙的过程中，更多是发现了它企业经营的核心思路......
你会发现，每一个客户，都不一样。然后它的解题思路，也不一样。
为什么呢？因为在一个变化的时代，是不存在确定解决方案的。
过去我在 4A 公司工作，我工作过的 4A 公司，已经有上百年的历史了。
那为什么 很多4A 公司可以 100 年长盛不衰 ？因为早年的变化是没那么快的，变化不大，所有的事物就都会相对稳定。
历史上的4A公司，从诞生开始，经历了直邮、报纸、广播、电视，大概一百年的历史。但不管是从纸媒变成了广播，还是从广播变成了电视，都还是"轴心媒体时代"。这时候它的解题思路，无非是从报纸变成广播，从广播变电视，而且这三种媒体并不是替代，而是共存的。
在变化不是很快的时候，我们就可以用同样的解题思路来解也是同样类型的题目。
但在变化特别快的时代，你会发现，今天有些客户，还主要是依靠线下渠道；那有些客户就做线上渠道了；有些客户做私域了；有些客户做直播了...那解题思路，当然就不一样了。
这就是我今天要聊的第一个话题，叫做：营销，因客户而变。
营销，因客户而变
不管是你是甲方做品牌的，还是像我们乙方做品牌咨询的，都是会因你的客户而变。
我特别喜欢统计学家乔治·博克斯说的一句话，他说："所有的模型都是错的，它们只在特定的尺度上成立，假如只用一个模型观察世界，就会让真理成为公式的牺牲品。"
这是我今天要反复强调的一句话。
很多人会说，XX理论就应该是确定的。
其实理论都是不确定的、都是在某些条件下才适用的。哪怕是牛顿经典力学也不确定，因为它在微观状态、高速状态、强引力状态下也会失效。
对人类来说，大概只有数学公理和逻辑是确定的，但这也仅仅是全体人类对它们的定义。
所以，每个理论、每个方法都有它成立的条件和模型，并不是一个理论就能解决所有的问题。
而且我们今天面临着一个变化更快的时代，那我们面对的客户，也会都不一样。
每一个客户，都有它独特的成功法门。我们就应该按照客户自身的不同禀赋，来提供不同的解决方案。
比如，1949，是产品结构问题；华洋的关键是渠道选择的问题；淘蛙的核心是对经营活动的聚焦和年轻化的设计；龙羊峡三文鱼，是因为国内客户对中国淡水三文鱼品质的误解太大；元气森林，是产品定位都很好，但是没有一句主打的传播口号，那我们就重点去想广告口号...等等。
上个月有个新闻，在广告传播营销行业里还引起了很大的震动：京东撤销集团品牌部门，合并到了零售部门的市场部...这也引发了很多行内人的思考：这是不是营销的一个新动向？它究竟怎么了？
这件事，我之前在我的读书群里分享过我的观点，这里我其实想强调另一个问题。
就是互联网企业和互联网产品的打造和发展，通常不能用快消品的营销套路去套用，因为它们真的很不一样。
大家想一想，一个互联网产品，尤其是它发展到日活1000万到 1 亿的阶段，它就很少做传统广告。
不管是拼多多、淘宝、腾讯，还是暴风影音、360、搜狗。
腾讯从QQ开始，都不怎么做传统广告，因为互联网公司的发展是以产品运营为基础。
传统消费品牌，过去的做法，通常就是投放大量的广告，然后铺设渠道、招商、做代理商这样的形式。
互联网产品不一样。
所以它的核心是要先获得用户。
而且有很多的互联网产品是有排他性的：你今天用了搜狗输入法，就不会再用百度输入法。有些是垄断的：即时通讯有了微信，就不会有来往。
当开发垄断型产品的时候，你没有退路，只能饱和攻击，快速让自己成为用户首选。
这就是客户不同，打法也不同。
我过去确实是有过互联网的经历：
2011 年，我们创办过一个互联网公司，拿到了两轮融资；后来我在暴风影音工作过一段时间，是暴风魔镜的合伙人；再后来我在小米生态链的一家企业——谷仓做过战略合伙人...所以我对互联网产品的打法相对来说，还是比较了解的。
今天我给大家讲一个很熟悉的产品——搜狗输入法的成长的故事，也是它的发明者马占凯讲给我的。
马占凯，他首先提出了搜狗输入法的最基本的原理，也成为了搜狗输入法的第一代产品经理。
他从搜狗输入法1.0时代，一路做到了3.6版本，这个阶段里，搜狗输入法从最初的 0 用户，发展到拥有 1 亿装机量、5000 万电脑端月活跃的超级应用。
什么是国民级别的产品呢？电脑上装机量要要超过 1 亿。
而当时装机量能达到 1 亿的产品，也就只有 QQ、搜狗输入法、360和暴风影音等少数几个产品。
搜狗输入法是怎么做到市场占有率第一的呢？因为它在第二年，找到了一个比较好的推广渠道——番茄花园。
在组装机时代，很多产品通过番茄花园的盗版windows，进入了千家万户。
搜狗输入法，就是找到了番茄花园这样的一个渠道，用了一年的时间，很快做到了市场占有率第一。
大家不要觉得这很草莽，其实当年都这么干的。
拼多多是怎么推广的？通过各种网络广告和"砍一刀"对吧，核心也是通过大量的用户运营和产品运营，来获得增长。而不是传统的"营销"。
通过提供工具、提供产品、提供平台让来你使用，是"做用户"，而不是"做品牌"，这就是互联网产品通常的打法。
互联网产品找到合适的推广渠道确实很重要。
大家知不知道，微信曾经和苹果有过一次抗争，因为苹果要收"苹果税"。
大家知道苹果的收税是多少吗？
比如说我在"得到"有一门课《小马宋营销实战22讲》，假设定价卖100元，我可以挣多少钱呢？
如果是苹果手机用户，首先要交给苹果30%，就是所谓的"苹果税"——30块钱；剩下70%要和得到分，得到拿去35块钱，我只得到35块钱；再交20%个人所得税，我只拿到了28块钱。
当时对公号文章的打赏，苹果要砍一刀，30%的税。
但作为互联网人，其实我觉得很正常。
大家知道，一个游戏在微信上推广要花多少钱吗？
但你还是想在微信上做推广，因为这么做是值得的，这就是渠道的威力。
所以，做一个互联网品牌，核心是做线上渠道；做一个快消品，核心是线下渠道。
如果要做淘品牌、抖品牌，核心又变了。做线下门店、做餐饮或者做别的，经营逻辑都不太一样。
因此，营销，要因客户而变。
一套统一的方法，不能解决客户的所有问题，也不能解决所有客户的问题。
营销，因技术而变
第二个话题，叫做营销因技术而变。
为什么是因技术而变呢？因为技术影响了所有的购买逻辑、产品逻辑和日常行为。
过去我们说，做品牌就那几板斧：央视打广告、线下铺渠道，那几招就可以了。
那我们今天说技术变了。技术会影响什么呢？
我先给大家讲一个人，麦克卢汉，他最著名的一本书叫《理解媒介》。
他在《理解媒介》这本书里面，提出了两个非常经典的观点。
第一个观点，叫做媒介即信息；第二个观点，叫做技术是人的延伸。
什么叫做媒介即信息呢？
我估计90%的人还不知道它真正的含义。
"媒介即信息"有两层含义。
第一层含义，媒介本身就传递了一种信息。
举个例子，小马宋在上海虹桥高铁站有广告。
因为高铁站是个高势能媒体，客户会理所当然地认为我们是一家高大上的公司。
但高铁站也有卫生间，卫生间里的顾客和虹桥高铁站候车大厅里的顾客是同样的一群人。卫生间贴满了小广告，这精不精准？非常精准，但很多品牌是不在那里做广告的，因为这个媒介向外散发着一种很低端的信息。
所以，找到了一个高势能的媒体，本身就具有传播、传递某种信息的能力，哪怕只写了"小马宋"，也能传递出非常丰富的信息。
第二层含义，是媒介会改变和创造信息本身。
比如，过去我们在分众投广告、在央视投广告，你会发现，央视和分众没有对信息进行处理，所以投了一个广告就是一个广告，我们看到的就是广告的内容。
如果你在视频号里放了一段广告视频，评论区可能出现了1万条评论，甚至有时候我们看内容可能主要是去看评论，这条广告和这些评论加起来，才是观众接收到的全部信息。
这就是媒介改变了信息。
去年有一段时间，我在腾讯视频上看了一部电视剧叫《庆余年》，看到弹幕中有一句话："正版真好看"。
当时我很疑惑：为什么正版更好看呢？
后来明白了，因为正版是在腾讯上看的，有大量弹幕，而盗版在电脑上播出，没有弹幕，因此不好看。
在不同的媒介上播出，信息本身就产生了变化。这叫媒介即信息。因为你在不同的媒介上播出，你会发现信息本身产生了变化。
这个这是麦克卢汉第一个观点。
那第二个观点叫什么呢？叫做技术是人的延伸。
比如今天从北京坐飞机来杭州，2个小时就到了；如果是从北京跑过来，可能需要20天。
所以，技术就是人的延伸，是人的能力的扩张；人是技术的宿主。
同样，技术的发展，也让人的传播和营销能力发生了变化。
过去，广告口号非常重要。要口语化、要浓缩信息、要不断重复。
因为过去一则广告，央视只放30秒，今天分众最多放15秒，时间有限、人的记忆有限，必须口语化，必须信息浓缩，必须不断重复，这就是技术的限制。
那么在电视、广播平面时代，广告口号是最重要的传播要素之一。
"今年过节不收礼，收礼只收脑白金""车到山前必有路，有路必有丰田车""实华丰，路路通""送长辈，黄金酒""果冻布丁喜之郎""盼盼到家，安居乐业"……这些耳熟能详的口号都产生于2010年之前。
为什么那些耳熟能详的口号基本都诞生在2010年之前？大家想一想，今天能够脱颖而出的广告口号有多少？
我能记住的，是我们客户元气森林的"0糖0脂0卡"；是小罐茶的"小罐茶，大师作"。
2000年，广告市场媒体投放金额是712亿；2023年，媒体投放金额据说已经达到了1万亿以上（这个数字已经无法考证了，因为小红书的种草内容不会被计入其中）。
如果当年你的广告投入了1亿，今天即使投入10倍，也无法达到当年那样的效果。因为媒体分散了，顾客也不用记忆了。
过去的广告，使用了人体的四个器官：眼、耳、口、脑，眼睛用来看，耳朵用来听，口用来说，脑子用来记。
我们记住一个广告，并进行传播：记住了"今年过节不收礼，收礼只收脑白金"，记住了"怕上火喝王老吉"，记住了"困了累了喝红牛"，记住了"吃嘛喝完，嚼益达"……我们需要非常口语化以及缩短的广告口号让我们记住，否则记忆能力有限、传播能力也有限。因而广告口号非常重要。
但是，今天我们拥有了另外一个器官——智能手机，很多东西不需要记住了。
首先，手机扩大了人记忆的能力；其次，手机也扩大了人做传播的能力。
过去发了一篇文章，能记住吗？不能记住，那就收藏。发了一篇图文，记不住，收藏呀！
过去通过口、耳相传，我说、你听；今天我们已经不是完全地口耳相传了，是我转发，你听、你看；是我点赞，你来看。
所以，技术的变化，导致了传播形式的变化。
我还是必须强调：所有的营销方法和理论都有它的限制条件，都有它的适用条件，因为技术再次延伸了人的能力。
有了智能手机和5G技术，人的记忆、存储、产品能力就有了100倍乃至1000倍的提升，过去的传播经验将越来越受到根本的挑战。
比如我今天有200个读书群。我作为一个人，想通知大家一件事，我可以通过手机直接发送到200个群，大概5万人眼前，只需要几秒钟的时间，在过去这是不可想象的。（加入小马宋读书群请看评论区置顶评论）
现在很多传统的广告人、传统的营销人就不理解：为什么今天很多品牌不会用传统的手法来做了？
我曾遇到过史玉柱先生手下的很多干将，他们在这个时代很迷茫，因为当时他们擅长的东西都已经没有用了。
技术发生了变化，传播形式、内容和方法就变了。
营销，因购买逻辑而变
那第三个变化，叫做因购买逻辑而变。
当技术发生了变化，我们的购买逻辑也发生了变化。
今天我们觉得美国人的市场营销方法其实变化并不是特别大，为什么呢？
因为美国人到今天为止还收到电子邮件，还会收纸质的信件；美国人今天还很多看电视（但今天我们几乎都不看电视了）；周末还要开着车到沃尔玛采集一大堆东西回来，因为美国人居住很分散，可能就在一个三四百人的小镇上，很多东西都买不到。
但今天中国的购买逻辑不一样。
为什么那么多大超市的逻辑在中国有点行不通了？因为一个一个社区小店慢慢把超市切割了。
零食店，水果店，鲜花店，烘焙店，蔬菜店，生鲜店，便利店……这些东西一出门就可以买到，所以我们去大超市就少了。
中国一个大的小区就有10万人，可以养活周边所有的零售店，但在美国这就行不通。
所以购买逻辑，在每个国家也不一样。
再有就是，不同时代，购买逻辑也在发生变化。
即使是中国人，我们的购买逻辑其实也在发生变化。
回到二十年前，通常我们的购物是这么发生的。
假设，我怀孕了。我是一个马上要生产的妈妈。
每天晚上吃完晚饭，我会看会儿电视，然后电视剧插播广告，我看到了一个纸尿裤的广告，品牌叫帮宝适。
第二天晚上吃完晚饭，我又来看电视了，然后我又看到了帮宝适的广告。
第三天，还是一样。
不久，我们家孩子出生了，这时候我要去超市采购宝宝的用品。
那我就去了沃尔玛。
你会发现，沃尔玛超市里的陈列，是按照商品的品类归类陈列的。
这一排，都是纸尿裤；另一排，是婴幼儿奶粉；下一排，是睡袋；另外一排，是奶嘴；远处还有一堆，是童车。
那我走在纸尿裤的那一排货架上，我看到十几个纸尿裤的品牌。
我选谁呢？
这时候，我就想起我看到的广告了，我每天都在看帮宝适，我觉得它是个美国牌子，又看了那么多次广告，这是我最先能记起来的纸尿裤品牌，那我就选帮宝适吧。
接下来，我又到了另一个奶粉的货架上，我重新开始思考，我要买什么奶粉？
于是，这时候几个月甚至几年前的广告又开始提醒我了：奶粉买惠氏，米粉买亨氏，奶嘴买贝亲...等等等等，一样的逻辑，我下单了。
这种先接受广告信息，然后隔一段时间去购买的情况，叫做传播与购买分离。
所以这时候，你一个品牌，是做纸尿裤的，最好就只做纸尿裤，因为你需要顾客很容易就在一排货架上想起你来；你的广告要强调"纸尿裤就买帮宝适"，这样顾客看完广告，几个月后他还能记住。
这就是过去"品牌即品类"的理论基础。
但是，今天顾客买东西的逻辑变了。
今天他们不是先看电视再去买东西，而是今天你看着李佳琦直播间在推销，你会立刻下单。
渠道和传播合为一体，它的购买逻辑发生了变化。这个叫做传播和购买不分离了。
再假设，此时我也是一个马上要生产的妈妈，我怀孕了，单位领导为了照顾我，也没给我分配什么复杂的工作，所以我平时就老刷小红书。
我听生过的姐妹们都说，Babycare这个品牌不错，我就进一步了解了一下，确实，颜值高，东西口碑好，那我快生了，我提前给我家幼崽采购一些东西吧。
我怀孕了，行动也不方便，我就不去逛线下店了，那我就进了Babycare的天猫店。
我的想法是，听说你们家东西都不错，那最好别让我跑好多家店，不是纸尿裤去跑一个店，背带跑一个店，睡袋跑一个店，米粉跑一个店。不是，我不想这样。
我想在你们家把东西都买了，这不挺省事儿的吗。
于是，Babycare他们家什么都有。你来买，就好了。
你看，顾客的购买逻辑改变了。那你的营销思路和经营战略也需要改变。
二十年前，你确实应该把纸尿裤做一个品牌，米粉做一个品牌，奶粉做一个品牌，因为他们陈列在不同的货架上，顾客在每个货架上都需要在一堆品牌里把你选出来。
但是今天，购买的逻辑不是这样了。
Babycare最早的时候是做婴儿背带的，当时很快做到婴儿背带的全网第一。
那时候还有很多做单品的婴幼儿品牌，包括童车、护肤、辅食、睡袋，各个品类都有细分的品牌。
我就见过一个专做婴儿睡袋的创业者，他们当时也是睡袋的第一名。但这些细分品类的第一名，后来做得都不是很好。
因为他们还在用过去的经营逻辑来经营一个品牌。
比如你做背带，那顾客一辈子就买一次背带，你要花的宣传费用，它不能与其他品类的商品来共同承担，这在经济上是很难算得过来的。
这也是我们说的，经营的逻辑首先大于品牌的逻辑。
所以Babycare对这件事的思考就是因地制宜，因时制宜的。
顾客的购买逻辑变了，既然我的顾客要来买背带，她们一定是有孩子或者即将要有孩子的家庭了。
那他们也需要米粉，睡袋，纸尿裤，奶嘴，零食，玩具，是不是，那好，我都做。我把产品都做得很好，你为啥不买呢？
我一个顾客进来，可以买很多东西，我的宣传费用不就会被平摊了嘛。
而且一个背带，顾客只能买一个，买一次。但是纸尿裤不是啊，一个孩子一天要用5片纸尿裤，一年就用1500片。
所以在十年前，有很多母婴创业品牌，但只做细分品类的，很多都关门了，做下来的也很少有过10亿营业额的，Babycare的年营收今天已经超过100亿了。
所以在这里，我特别特别郑重地提醒各位，你过去看到的成功经验，仅仅适用于过去，适用于那家企业。
时间、地点、条件都发生了变化，你的做法也应该改变的。
我想再次强调博克斯那句话："所有的模型都是错的，它们只在特定的尺度上成立。"
所有的理论，尤其是商业理论、营销理论，也都是错的，它们只在特定的时间、特定的条件下成立。
这就是我讲的第三个变化。
经营，因时而变。
前几天，我写了一篇文章：《》。
2010年之后，出现了大量的餐饮大单品：
太二酸菜鱼、半天妖烤鱼、陶德砂锅、喜家德饺子、米村拌饭、胖哥俩肉蟹煲、四季椰林椰子鸡、淘蛙干锅牛蛙、西少爷肉夹馍、椒爱水煮鱼、牛小灶牛杂煲……
因为大单品门店的成功，很多人就觉得：餐饮行业应该做强大的品类定位。
事实上，这样的大单品，很可能和品类定位没有关系。
今天有很多大单品门店大部分都不做大单品了，而是做了很多产品。
比如太二，过去做酸菜鱼，今天有了川菜，半天妖青花椒烤鱼，今天有了大虾锅；吉祥馄饨有了面条、饺子、米饭等等各种各样的产品。
为什么会出现这样的情况呢？
首先，我们要明白两件事之间的关系是相关性还是因果性。
什么是相关性？
每年只要是冰激凌热销，溺水而死的人就会增加，是因为冰激凌热销的时候，导致溺水的人增加吗？
不是，因为冰激凌热销的时候，通常天气比较热，天气比较热，大家就爱游泳，爱游泳就容易出事，它是相关性，不是因果性。
因果性是什么呢？猪肉降价了，所以羽毛球涨价了。为什么呢？
因为猪肉降价了，所以吃鸡肉、鸭肉、鹅肉的就少了；吃得少，养殖鸭和鹅的人就少了。因为做羽毛球需要用鸭子和鹅翅膀上第四根到第十根的刀翎，而鸭和鹅养殖数量的下降，就会导致羽毛球供应数量下降，间接导致羽毛球价格上升。
猪肉价格下降和羽毛球价格上涨，是因果性关系。
可见，成功的大单品品牌，品类并不是核心原因，时代才是核心原因。
当时，中国出现大量的Shopping Mall（大型购物中心），导致门店越来越小。
以前西贝的路边店铺可以做到3000平米，可以做很多菜；而在Shopping Mall大部分店铺只有200平米～300平米。
门店小了，做单一品类就有优势，而Shopping Mall刚刚起来的时候客流量比较高，通过单品就能够获利，因为单品效率比较高，成本更低，就能够成功。
两年前，我们开始服务一个专做水煮鱼的客户，叫做椒爱，目前它也是水煮鱼品类的第一名。
那时候，椒爱的于总就问过我一个问题：过去都说大单品门店，那我们究竟是聚焦在水煮鱼上，还是扩展到川菜的品类？
这个问题也是许多餐饮企业家的困惑。
这个困惑，其实来自那个经典的品牌问题：究竟是一个品牌一个品类好，还是一品牌做多品类好？
支持多品牌多品类的人会说，你看宝洁，它的洗发水就有好几个品牌，每个功能每个档次它都做了一个细分品牌，品牌就应该细分，因为这叫占据消费者心智。
但是，在实际的商业世界里，其实什么成功的类型都有的。
比如说，亨氏。它是什么？
亨氏番茄酱，全球第一。但是，亨氏婴幼儿米粉，也是全球第一，你说气不气人？
比如说，本田，它是什么？本田摩托，全球摩托车市场占有率第一啊，但本田汽车也是全球前十的汽车品牌。
比如说，雅马哈。全球摩托车市场占有率第二名，但同时呢，它的乐器产品在全球是市场占有率第一，这两个是很不一样的产品吧。
所以，要不要多做一些品类，从来不是一个"关于品牌"的问题，而是关于企业经营的问题。
因为所有的模式和类型，都有成功的案例。你只要举一个例子，就可以举一个反例。
回到椒爱于总的问题，我认为，这不是一个品牌问题，这是一个企业经营的问题。
品牌和营销是更低层次的问题，我们要找到那个更高层次的问题。所以，问题的本质不是做品牌要不要聚焦，而在于这么做有没有优势？
比亚迪今天是全球系能源汽车销量第一。
可能大家不知道的是，比亚迪还是全球最大的口罩生产商。
因为生产电池的技术，也可用于生产口罩的喷熔布，比亚迪拥有技术和生产线，稍微改造就可以生产口罩了。
本田的核心优势是发动机，它的经营都是围绕发动机展开的，所以它做摩托车、汽车，还做汽艇、割草机、火箭发动机。
戴森的优势是它的高速马达，因此吸尘器做得很好，吹风机也做得很好，电风扇、干手机也做得很好。
不要问：我要不要做这个品类？而是要问：我这么做能不能获得优势？
那对比之下，餐饮行业的经营有特殊性。
因为它有固定的营业场所，所以快餐只能服务周边两三公里的客户；正餐厅也就服务周边三五公里的客户；商务宴请餐能服务周边八到十公里的客户。
而快消品不一样：大超市卖不了，可以去便利店；便利店不能卖了，可以去电商；电商不能卖了，可以去折扣店。它随时可以卖到各个地方，而餐饮严重依赖于门前的客流。
在刚开始有Shopping Mall的时候，客流是今天的5倍。
假设某天有10万人进入商场，其中有1万人喜欢吃水煮鱼，而今天想吃水煮鱼的有1000人，那这个门店就门庭若市，因为水煮鱼的效率高、成本低，翻台率可以很高。
假如某天只有2万人进入商场，其中有2000人喜欢水煮鱼，而正好想吃水煮鱼的有200人，结果对面又开了另一家水煮鱼的店，那今天进店就只有100人。虽然和过去做得一样好，但环境变了，即使再做一个大单品也不能成功。
如果做川菜呢？假设今天只有1万人进商场，但有5000人想吃川菜，进店率也可以保住翻台率，所以进店率才是本质。
为了进店率和翻台率，不仅要扩品类，还要扩场景、扩时段，才能保住营业额。
我们可以发现，冬天的奶茶店、夏天的坚果店、中午的烤肉店、下午的咖啡店都没有人。
但房租是用24小时计算，营业时段却不是24小时。怎么办？要用不同的产品填平波峰和波谷。
坚果店，每年9月到次年四五月是销售旺季，5月之后卖不动了。怎么办呢？我们在安阳的一个坚果连锁客户，就在5月之后卖水果，后来还加了零食，也是安阳最大水果坚果零食店。
烤肉店，一般都属于夜宵餐饮，通常情况下，中午是没有客人的。怎么办？
威海一家韩式烤肉店韩香福（也是小马宋客户）在中午推出了30元的脊骨汤饭套餐，解决了外卖和工作餐的需求。它的营业额中，有40%来自于脊骨汤饭，中午这一餐，就拉平了波谷。
咖啡店，下午三点后就没有了生意。怎么办？
最近瑞幸出了一个口号"上午咖啡，下午茶"，上午卖咖啡，下午卖奶茶，把流水慢慢往上拉。
但重点是，我说了这么多，如果你现在认为什么都做就能提高进店率的话，奉劝你还是别做生意了。
因为生意没那么简单，没有那么容易。要不要做多品类，取决于这么做是不是有优势，并不是所有的都能做成。
1949，为什么可以从豆腐脑和油条做了米饭快餐？是因为它用豆浆引流了，它的豆浆在过去有极好的口碑，我们还在出餐形式上做个改进。
南城香，为什么可以做365天×24小时的门店？因为它的门店只开在社区。在写字楼开店能做？不能，因为写字楼只有午餐一顿饭，周六、周日还休假，中国一年放假120天，还怎么做？
所以，不是做多品类就一定会成功。
为什么椒爱能写上"水煮鱼川菜"呢？因为它的川菜做得很好，它在川菜上有功底，而不是想做川菜就可以成功。
为什么比亚迪是最大的口罩生产商？因为它有电池制造的经验，无纺布和喷熔布技术可以直接平移到口罩生产上。
那有没有只做大单品就会成功的？有！过去有很多，今天也有很多。
"麒麟大口茶"只做一杯柠檬茶，到现在为止，古茗有30个SKU，而麒麟大口茶只有一杯柠檬茶。
它能让你喝一口就能记住这个味道，因为它是专门种的柠檬，其它地方喝不到。而它付出的代价是开不了太多店。
"烤匠"烤鱼，在北京一天排900个号，为什么能成功？因为它在北京只有2家店，再多就不行了，如果在北京开上100家店，还有人排队吗？
所以，做大单品，还是做多品类，要根据具体情况进行具体分析。因为所有的理论都是有条件的嘛，我说的所有的话，也仅仅在某些条件下成立。
我再讲一个案例。
这个品牌叫盐津铺子，我们去年服务它的一个单品品牌，这是盐津铺子从上市以来的营业收入。
虽然大家说，这些年，经营环境越来越差，那为什么盐津铺子好像从来没受过什么影响呢？
那就是因为盐津铺子一直在不断适应新的市场环境变化。
最早，盐津铺子是做零食起家的。
盐津铺子在2012年就创办了，在2016年上市，当年的收入是6.83亿，2023年的收入是41.15亿。
它是非常典型的因时而变的品牌。
2012年，还是商超时代，营销的核心还是渠道，渠道决定了销售额。但进入商超要交条码费，一个产品要交一个条码费，成本太高了。怎么办？
它开始做散称，相当于在超市开了专卖店，虽然卖很多东西但只有一个条码费。结果它在超市中发展得很好。
到了2017年，电商爆火，它又调整组织节奏，快速适应了电商的发展。
而现在，折扣零食店挤满了大街小巷，而盐津铺子早在七八年前就投资了"零食很忙"，又吃到了折扣零食的红利，实现了快速增长。
在新的环境下，散称已然过时，品牌零食迎合需求，它又开始做细分品类："31度鲜"专门做鱼豆腐；"大魔王"专门做魔芋；"蛋皇"专门做卤鹌鹑蛋……
现在，它的很多细分品牌营业收入都已经过亿了。
所以，我们要从营销的视角转变到企业经营的视角，我们的目标是经营一家成功的公司，而不是创建一个成功的品牌。
大家都知道李嘉诚是亚洲首富，但并没有让大家耳熟能详的品牌，即使有，也不知道和他有关系。比如，屈臣氏就是李嘉诚的产业，但很多人不知道，而李嘉诚其实是在经营一个企业集团。
再举一个例子，大家的感受会更明显。
你知道在中国可口可乐是谁在经营吗？在中国有两家公司在经营可口可乐，一家是太古，一家是中粮。
太古不仅经营长江以南所有地区（不完全准确）的可口可乐，还经营了许多产品，如红糖、方糖，还经营了很多产业，如太古里。这么大一个集团，经营可口可乐丢人吗？不丢人！
所以，做营销要有谦卑的心态，要认识到营销不能解决所有的事情，营销不能改天换地、逆天改命，更多是关于企业经营问题，更高一个层级的问题，是德鲁克（管理、经营）解决的，是波特（战略）解决的，而不是科特勒（营销）。
而企业经营的原则就是围绕着一个关键词：优势。
如何建立优势、保持优势、发挥优势，这是所有企业经营者应该思索的问题。
营销中，不变的，是"价值"。
讲了这么多的变化，营销中有没有什么不变的东西？
有。营销有一个核心不变的东西，叫做价值。
美国营销协会对营销有很多定义，其中一个是这样定义的：
"营销是创造、传播、交付和交换对顾客、客户、合作伙伴以及整个社会有价值的产品和服务的一系列活动、制度和过程。"
关于价值，我们创造了一个"价值罗盘"。
第一层，功能性价值。
功能性价值就是产品的基本功能，过去买东西都是买实用价值，在实用价值层面，谁解决得更好，就是一个更好的产品。
比如说瓜子，就应该解馋，它就应该吃起来更爽，谁解决得更好呢？五香瓜子是洽洽，原味瓜子是三胖蛋。
为什么三胖蛋解决得更好呢？因为它就是一家种子研发公司，连种子都是自己培育出来的，它提供了更好的功能性价值。
第二层，体验性价值。
也称为情绪价值。体验价值，就是使用它之后还要感觉到舒适。
比如抽油烟机，只要把油烟都抽走就行了，想把油烟都抽走，怎么办呢？功率大一点是不是都抽走了？但是不好，功率越大，声音越响，很难受，所以就要在噪音和吸力之间做平衡。
这就是要考虑用户的体验。
2023年，小米推出了一款净烟机，它有一个专利技术——动态微粒捕集技术，可以把PM2.5完全抽到合格，而且还保证了噪音水平，这就是一个更好的解决方案。在功能和体验上做到了更优。
第三层，象征性价值。
几乎所有品牌都有一点象征性，只是高端品牌和奢侈品更具有象征性，它象征了什么？象征了身份、地位、阶层、圈子、品位、性格……
今天开劳斯莱斯和哈雷摩托，表达了两种完全不同的个性；今天开电动车或者吉普，也表达了完全不同的个性。
我戴的这一款华为的运动手表，它的核心功能就是看心率、步数等等，但如果今天我戴了一块百达翡丽，就完全不一样了，百达翡丽有华为准吗？肯定没有华为准，所有的机械表都没有电子手表准，但我还是想戴百达翡丽。
因为戴百达翡丽，对别人宣示了你的实力。
当一个女孩穿了一条lululemon的裤子，她对外宣传了很多信息："我身材不错""我是很自律的女孩""我收入不错"……
如果没有Logo，同样的裤子她可能不会想穿，这就是在为象征性价值买单。
那在我看来，营销的核心就是创造价值、传播价值、传递价值。
第一，创造价值。
创造价值，是如何更好地满足客户。
法丽兹是做夹心曲奇的，一年可以卖到20亿，而竞争对手连2亿都没有，为什么没人来抄袭、山寨？
他们老板自豪地说：因为法丽兹的夹心曲奇，连生产设备都是自己制造的，要想山寨，恐怕都找不到代工厂。
这，才是真正的壁垒。
不要觉得产品都是同质化，产品不是同质化的！只有差异化的产品才更容易形成核心优势。
如果真的不能完全形成差异化，那在传播上、在渠道上也要有和别人不一样的能力。
第二，传播价值。
三胖蛋瓜子，可能很多人并不知道，它还是中国最贵的瓜子，120元/斤。我今天告诉大家了，你可能就会去搜索购买，这就是一次传播，所以我每次都案例都会优先讲我们客户的品牌，这就是在为客户做传播。
传播做得好，知名度越高，就可以卖得更好，就可以成为一个更好势能的品牌。
为什么要吃烤匠？因为做得传播好，它成了一个高势能的品牌。
第三，传递价值。
产品从生产出来了和顾客产生交易、到客户手中，从生产到交付到客户手中，这中间的部分，所有的参与者都是品牌的渠道，我们要把这个价值传递出去。
最典型的是可口可乐，可口可乐在中国大概有500万个销售网点。
在任何机场、火车站、夫妻老婆店、便利店、超市、餐饮店以及所有自动销售的地方，都可以买到可口可乐，这才是它的能力。
一个可口可乐标准的销售终端需要28个SKU，要求小瓶的摆在上面，大瓶的摆在下面，如果条件允许的话，超大瓶地摆在地上。
为什么呢？因为摆在地上，看起来更便宜；摆在地上，可以顺手拿起来，为此它上面有个把。
它还要求门口摆两箱可口可乐，最上面的一箱要打开，因为方便拿取。
冰箱里是"先进后出"，比如10瓶可口拿了5瓶以后，补5瓶的时候要补在里面，让更凉的可乐在外面，这都是它在终端的精细管理能力。
如果没有这样的终端管理能力，做快消品真的非常难。
以上是我今天讲的关于营销中不变的东西，也都跟"价值"有关。
拥抱变化，不断进化
今天我们的主题叫做拥抱变化，我再给大家讲一个我最近获得的新知。
虽然我过去一直知道，所有人种其实都是非洲智人的后代，但我不太理解为什么我们和欧洲人非洲人的肤色差这么大。
既然是同一支人种，为什么有不同的肤色呢？
因为非洲的纬度比较低，受太阳直晒，为了保护皮肤不受太阳损伤，就长出了黑色的皮肤。
欧洲的纬度比较高，阳光比较弱，肤色就长得比较白，能更多吸收光线的照射。
在非洲，皮肤不黑身体就更弱；在欧洲，不接受阳光的照晒就会缺钙，就产生了这种进化。
而在亚洲这一支，他们最初的纬度处于两者之间，所以皮肤也介于黑人和白人之间，这是自然选择的过程，也是不断进化的过程。
今天面对变化，我们会怎样呢？我们只能进化。
面对噪音，只有抓住核心，才能解决问题。
在商业实战的复杂变化中，找到核心本质，也是做战略营销咨询的关键能力。
我今天的演讲就到这里，谢谢大家！
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